10 июля 2000 г.
Источник: еженедельник "Компания"
Авторы: Екатерина Маслова
Виталий Ткачев: "Нужно удержать рынок в первую очередь качеством"
Император бензоколоночной державы
Обыватель сталкивается с продукцией нефтяной компанией в самом конце ее технологической цепочки - заливая на ее АЗС ее топливо в бак своей машины. И потому престиж той или иной компании он определяет не по абстрактным для него разведанным запасам, размерам прибыли и количеству этажей штаб-квартиры, а по качеству конечного товара. О том, как совместить высокие материи нефтяного производства с бензином, которым торгует заправка в конце вашей улицы, - беседа Ко с первым вице-президентом Тюменской нефтяной компании (ТНК), руководителем блока маркетинга, продаж и переработки Виталием Ткачевым.
Ко: Каково место возглавляемого Вами блока в структуре компании? Насколько он приоритетен в системе ТНК в целом?
Виталий Ткачев: Если говорить о приоритетах, то на первом месте, конечно, добыча. Не будет добычи - не будет и моего блока. В компетенцию моего блока входят продажи всего, что получается после добычи нефти и ее переработки. Говоря более широко - переработка и экспорт нефти, опт нефти и нефтепродуктов, сбытовые структуры - АЗС собственные и джобберские. Все продажи в нашей компании проходят через этот блок, все они замкнуты и нет разделения, как в некоторых других нефтяных компаниях, когда переработка в одном месте, добыча - в другом, продажа - в третьем. Наша структура дает возможность для рыночного маневра: я могу принимать решения в зависимости от конъюнктуры рынка. Наша основная задача: уменьшать себестоимость переработки и эффективно продавать нефтепродукты. Вторая задача: увеличение сети АЗС, как собственных, так и в джобберских (франчайзинговые - прим. Ко). Сейчас наша сеть АЗС вместе с джобберами составляет 670 заправок.
Ко: Есть ли предел количеству АЗС и сдерживают его какие-то факторы, кроме географических?
В.Т.: Конечно, предел существует. На сегодняшний день он определяется объемом добычи и ее переработки на Рязанском НПЗ. Мы просчитали, что после завершения реконструкции Рязанского НПЗ мы дадим 11 млн 800 тыс. т нефтепродуктов в год. Сейчас под этот объем мы готовим программу по джобберской и собственной сети АЗС. Если говорить о географии, то по объемам потребления привлекателен рынок Москвы. В регионах меньше денег и соответственно меньше потребление. Должен сказать, что на сегодняшний день у нас отсутствует какая-либо оптовая торговля бензином. Он весь поступает только на АЗС. В опт идут лишь мазут и ТС.
Ко: Недавно ТНК вышла на украинский рынок, приобретя контрольный пакет акций крупнейшего в этой стране Лисичанского нефтеперерабатывающего завода (АО "ЛиНОС"). Как в связи с этим изменятся Ваши задачи?
В.Т.: Я должен сказать, что из поставленных в Лисичанск в этом году 500 тыс. т нефти 85% было добыто ТНК, что привело к 36-процентному росту производства в первом полугодии, трехкратному увеличению объема налоговых платежей, регулярной выплате текущей заработной платы и погашению сформировавшейся до нас задолженности. То есть сотрудничество началось еще до подведения итгов приватизации. Мощность переработки Лисичанского завода на сегодняшний день составляет 18 млн т нефти в год. Завод с 1995 года работал неритмично: в начале месяца получал сырье, перерабатывал, а потом стоял. В середине месяца он уже останавливался. Через 20 дней - следующая поставка и завод опять запускают. И так из месяца в месяц. Мы рассчитали оптимальный для нас вариант загрузки, при котором себестоимость продукции нас удовлетворяет. Это ежемесячные поставки в размере 330 тыс. т, то есть около 4 млн т нефти в год. Безусловно, чтобы улучшить себестоимость, придется в завод вложиться. В условия инвестиционного конкурса заложен проект строительства битумной установки. Это стоит порядка $12 млн. Дорого, но имеет смысл, так как гудрон быстро застывает и останавливать реализацию будет еще дороже.
Ко: А реально поднять загрузку "ЛиНОСа" до проектного максимума в 18 млн т?
В.Т.: Очень сложно. Тот объем нефти, который я назвал, мы должны поставлять по условиям инвестконкурса. Далее загрузить завод можно либо за счет давальческих организаций, с которыми мы ведем переговоры и выстраиваем взаимовыгодные коммерческие схемы, либо если у нас появятся дополнительные объемы сырья. Рязанский НПЗ мы загружать обязаны, тем более, что там глубина переработки вырастает с 56 до 80%. И выполнять свои обязательства перед джобберами, которые уже считают нас своими компаньонами по регулярным поставкам им качественного бензина, тоже обязаны.
Ко: Говорят, что на АЗС ТНК продают плохой бензин...
В.Т.: Слухи эти возникают по той причине, что наши бензины вошли в список Госстандарта "Сто лучших товаров России". И нам завидуют. Вот случай: я как-то заехал на заправку "ЛУКойла" и спрашиваю: "Откуда бензин?". Думал, они скажут - из Волгограда, из Перми. А они мне: конечно, с Рязанского НПЗ. Мы вошли на рынок довольно стремительно и теперь нам нужно его удержать. Удержать можно чем? Теперь все люди цивилизованные и небедные. Москва - точно небедный город. Нам нужно удержать этот рынок в первую очередь качеством. Люди покупают дорогие машины и если у них начинают клапана стучать и машина трясется, то понятно, что экономия на бензине и заправка абы где им обойдется дороже.
Ко: Традиционно нелюбимый нефтяниками вопрос - экология. Рязанский, как и всякий другой НПЗ, - грязное производство. Что предпринимается в этом плане?
В.Т.: В рамках реорганизации структуры компании создается подкомитет по технике безопасности и экологии. В этот комитет войдут сотрудники из блока добычи и моего блока, которые будут отвечать за выполнение природоохранной программы. В Рязани мы уже поставили компрессоры, которые будут снижать сжигание газа в факелах. В сентябре на масляном производстве фенол (токсичное вещество) будет заменено на современное, менее вредное. В инвестиционном плане Эксимбанка рассматривается схема улучшения экологии в Рязани. Мы это прекрасно понимаем: в городе один "живой" завод. Средства, полученные в рамках кредита Эксимбанка, обязательно будут вкладываться в экологию. До этого момента мы вкладывали деньги в то, что получили. А получили - будем говорить так - завод сорокалетней давности, который толком не загружался, занимался малоприбыльной переработкой давальческой нефти. В 1999 году Рязанский завод занял третье место по объемам переработки (11,3 млн т) среди 25 заводов России. Объем производства бензинов вырос на 500 тыс. т, в том числе высокооктанового - на 76,8%, прирост по авиакеросину составил 17%, по дизтопливу - 800 тыс. т, на 70% увеличен объем выпуска масел. Высококачественные масла, которые до этого компания Texaco импортировала в Россию, теперь частично экспортируются и частично производятся на Рязанском НПЗ. Рост производства авиакеросина позволяет нам полностью выполнять соглашение с компанией "Ист Лайн", согласно которому мы являемся генеральным поставщиком аэропорта Домодедово, и с аэропортовыми комплексами Ханты-Мансийска и Нижневартовска. Повторю, завод мы получили в плачевном состоянии. С тех пор, менее чем за два года, мы обновили около трети всех установок. В среднем на реконструкцию тратится $10 млн ежемесячно. Сейчас идет реконструкция сразу пяти установок, которую мы планируем закончить в августе.
Ко: Это не секрет, что только с приходом новой команды ТНК фактически состоялась как компания. А как Вы пришли сюда?
В.Т.: Я закончил Киевский институт инженеров гражданской авиации, по специальности механик. Учился в Киеве, работал в Якутии, потом опять работал в Киеве. В 1992 году переехал в Москву и пришел работать в трейдинговую компанию "Альфа-Эко". Потом получил предложение поработать в Тюменской нефтяной компании. На сегодняшний день на ключевых постах в нашем блоке - выходцы из "Альфа-Эко". Вообще, на рынке известно, что "альфа-эковцы" - сильные менеджеры. Каждый из нас по-разному понимает одну задачу, но мы способны двигаться к ее решению вместе. У нас существует коллегиальное решение вопросов.
Ко: Кто является элитой Вашего блока?
В.Т.: У меня люди не подразделяются на элиту и не элиту. Если двигаться последовательно по технологии, то сначала это переработчики, которые обеспечивают качество продукта, потом сбытовики, которые доводят продукт до заправочного "пистолета". Более-менее разобравшись с переработчиками, мы сейчас оцениваем сбытовиков, продавцов. Надо посмотреть: нужны нам нефтебазы, те или иные заправки и так далее. Произвести селекцию джобберов - кто из них выполняет условия договора, а кто нет. Сейчас, проработав в ТНК три года, мы понимаем, как работает профессиональный менеджмент в нефтяной компании. Мы это проходили на собственной шкуре. В компаниях, которые существуют давно, есть так называемый "государственный подход". А мне даны полномочия: если я продаю, то я и принимаю решения. Не то чтобы я такой великий, а потому что мне это доверено. Ежеквартально отчитываюсь перед акционерами и они оценивают результаты нашей работы.
Ко: При таком круге вопросов у Вас, наверное, какая-то особая организация рабочего дня?
В.Т.: Полностью загружен весь рабочий день. И в выходные тоже. Вечером освобождаемся часов в 9, иногда позже.
Ко: Говорят, что Вы в прошлом профессиональный хоккеист.
В.Т.: Играл когда-то. Вообще, у нас все спортсмены. Вот Герман Хан серьезно боксом увлекался. Президент - борьбой и шахматами. Сейчас, скажу честно, хоккеем не занимаюсь, только плаваю. В большой теннис не играю, больше люблю командные игры - футбол, хоккей.
Ко: Вам не мешает отсутствие профильного образования?
В.Т.: В компании, где я работаю, профессиональный уровень персонала все время повышается. Например, участием в международных конференциях, на которых собираются представители всех крупных нефтяных компаний, серией семинаров, которые организует американская "Техасо" для наших сотрудников. ТНК - самая молодая нефтяная компания из частных, и у меня стояла задача повышать свой уровень, работая здесь, а не заканчивая какие-то курсы за рубежом. Во всяком случае - стремиться к этому, быть на ступень выше, чем другие компании.

 

 


Все замечания и пожелания присылайте по адресу: skv@nefte.ru

ЗАО "Независимое нефтяное обозрение "СКВАЖИНА" (С) 1999 Все права защищены