|
|
|
|
|
| 10 июля
2000 г. |
| Источник:
еженедельник "Компания" |
| Авторы:
Екатерина Маслова |
|
Виталий
Ткачев: "Нужно удержать рынок в первую очередь качеством"
|
|
Император
бензоколоночной державы
|
| Обыватель сталкивается
с продукцией нефтяной компанией в самом конце ее технологической
цепочки - заливая на ее АЗС ее топливо в бак своей машины. И потому
престиж той или иной компании он определяет не по абстрактным для
него разведанным запасам, размерам прибыли и количеству этажей штаб-квартиры,
а по качеству конечного товара. О том, как совместить высокие материи
нефтяного производства с бензином, которым торгует заправка в конце
вашей улицы, - беседа Ко с первым вице-президентом Тюменской нефтяной
компании (ТНК), руководителем блока маркетинга, продаж и переработки
Виталием Ткачевым. |
| Ко: Каково
место возглавляемого Вами блока в структуре компании? Насколько
он приоритетен в системе ТНК в целом? |
| Виталий
Ткачев: Если говорить о приоритетах, то на первом месте,
конечно, добыча. Не будет добычи - не будет и моего блока. В компетенцию
моего блока входят продажи всего, что получается после добычи нефти
и ее переработки. Говоря более широко - переработка и экспорт нефти,
опт нефти и нефтепродуктов, сбытовые структуры - АЗС собственные
и джобберские. Все продажи в нашей компании проходят через этот
блок, все они замкнуты и нет разделения, как в некоторых других
нефтяных компаниях, когда переработка в одном месте, добыча - в
другом, продажа - в третьем. Наша структура дает возможность для
рыночного маневра: я могу принимать решения в зависимости от конъюнктуры
рынка. Наша основная задача: уменьшать себестоимость переработки
и эффективно продавать нефтепродукты. Вторая задача: увеличение
сети АЗС, как собственных, так и в джобберских (франчайзинговые
- прим. Ко). Сейчас наша сеть АЗС вместе с джобберами составляет
670 заправок. |
| Ко:
Есть ли предел количеству АЗС и сдерживают его какие-то факторы,
кроме географических? |
| В.Т.:
Конечно, предел существует. На сегодняшний день он определяется
объемом добычи и ее переработки на Рязанском НПЗ. Мы просчитали,
что после завершения реконструкции Рязанского НПЗ мы дадим 11 млн
800 тыс. т нефтепродуктов в год. Сейчас под этот объем мы готовим
программу по джобберской и собственной сети АЗС. Если говорить о
географии, то по объемам потребления привлекателен рынок Москвы.
В регионах меньше денег и соответственно меньше потребление. Должен
сказать, что на сегодняшний день у нас отсутствует какая-либо оптовая
торговля бензином. Он весь поступает только на АЗС. В опт идут лишь
мазут и ТС. |
| Ко: Недавно
ТНК вышла на украинский рынок, приобретя контрольный пакет акций
крупнейшего в этой стране Лисичанского нефтеперерабатывающего завода
(АО "ЛиНОС"). Как в связи с этим изменятся Ваши задачи? |
| В.Т.:
Я должен сказать, что из поставленных в Лисичанск в этом году 500
тыс. т нефти 85% было добыто ТНК, что привело к 36-процентному росту
производства в первом полугодии, трехкратному увеличению объема
налоговых платежей, регулярной выплате текущей заработной платы
и погашению сформировавшейся до нас задолженности. То есть сотрудничество
началось еще до подведения итгов приватизации. Мощность переработки
Лисичанского завода на сегодняшний день составляет 18 млн т нефти
в год. Завод с 1995 года работал неритмично: в начале месяца получал
сырье, перерабатывал, а потом стоял. В середине месяца он уже останавливался.
Через 20 дней - следующая поставка и завод опять запускают. И так
из месяца в месяц. Мы рассчитали оптимальный для нас вариант загрузки,
при котором себестоимость продукции нас удовлетворяет. Это ежемесячные
поставки в размере 330 тыс. т, то есть около 4 млн т нефти в год.
Безусловно, чтобы улучшить себестоимость, придется в завод вложиться.
В условия инвестиционного конкурса заложен проект строительства
битумной установки. Это стоит порядка $12 млн. Дорого, но имеет
смысл, так как гудрон быстро застывает и останавливать реализацию
будет еще дороже. |
| Ко:
А реально поднять загрузку "ЛиНОСа" до проектного максимума в 18
млн т? |
| В.Т.:
Очень сложно. Тот объем нефти, который я назвал, мы должны поставлять
по условиям инвестконкурса. Далее загрузить завод можно либо за
счет давальческих организаций, с которыми мы ведем переговоры и
выстраиваем взаимовыгодные коммерческие схемы, либо если у нас появятся
дополнительные объемы сырья. Рязанский НПЗ мы загружать обязаны,
тем более, что там глубина переработки вырастает с 56 до 80%. И
выполнять свои обязательства перед джобберами, которые уже считают
нас своими компаньонами по регулярным поставкам им качественного
бензина, тоже обязаны. |
| Ко: Говорят,
что на АЗС ТНК продают плохой бензин... |
| В.Т.:
Слухи эти возникают по той причине, что наши бензины вошли в список
Госстандарта "Сто лучших товаров России". И нам завидуют. Вот случай:
я как-то заехал на заправку "ЛУКойла" и спрашиваю: "Откуда бензин?".
Думал, они скажут - из Волгограда, из Перми. А они мне: конечно,
с Рязанского НПЗ. Мы вошли на рынок довольно стремительно и теперь
нам нужно его удержать. Удержать можно чем? Теперь все люди цивилизованные
и небедные. Москва - точно небедный город. Нам нужно удержать этот
рынок в первую очередь качеством. Люди покупают дорогие машины и
если у них начинают клапана стучать и машина трясется, то понятно,
что экономия на бензине и заправка абы где им обойдется дороже.
|
| Ко: Традиционно
нелюбимый нефтяниками вопрос - экология. Рязанский, как и всякий
другой НПЗ, - грязное производство. Что предпринимается в этом плане? |
| В.Т.: В рамках
реорганизации структуры компании создается подкомитет по технике
безопасности и экологии. В этот комитет войдут сотрудники из блока
добычи и моего блока, которые будут отвечать за выполнение природоохранной
программы. В Рязани мы уже поставили компрессоры, которые будут
снижать сжигание газа в факелах. В сентябре на масляном производстве
фенол (токсичное вещество) будет заменено на современное, менее
вредное. В инвестиционном плане Эксимбанка рассматривается схема
улучшения экологии в Рязани. Мы это прекрасно понимаем: в городе
один "живой" завод. Средства, полученные в рамках кредита Эксимбанка,
обязательно будут вкладываться в экологию. До этого момента мы вкладывали
деньги в то, что получили. А получили - будем говорить так - завод
сорокалетней давности, который толком не загружался, занимался малоприбыльной
переработкой давальческой нефти. В 1999 году Рязанский завод занял
третье место по объемам переработки (11,3 млн т) среди 25 заводов
России. Объем производства бензинов вырос на 500 тыс. т, в том числе
высокооктанового - на 76,8%, прирост по авиакеросину составил 17%,
по дизтопливу - 800 тыс. т, на 70% увеличен объем выпуска масел.
Высококачественные масла, которые до этого компания Texaco импортировала
в Россию, теперь частично экспортируются и частично производятся
на Рязанском НПЗ. Рост производства авиакеросина позволяет нам полностью
выполнять соглашение с компанией "Ист Лайн", согласно которому мы
являемся генеральным поставщиком аэропорта Домодедово, и с аэропортовыми
комплексами Ханты-Мансийска и Нижневартовска. Повторю, завод мы
получили в плачевном состоянии. С тех пор, менее чем за два года,
мы обновили около трети всех установок. В среднем на реконструкцию
тратится $10 млн ежемесячно. Сейчас идет реконструкция сразу пяти
установок, которую мы планируем закончить в августе. |
| Ко: Это
не секрет, что только с приходом новой команды ТНК фактически состоялась
как компания. А как Вы пришли сюда? |
| В.Т.:
Я закончил Киевский институт инженеров гражданской авиации, по специальности
механик. Учился в Киеве, работал в Якутии, потом опять работал в
Киеве. В 1992 году переехал в Москву и пришел работать в трейдинговую
компанию "Альфа-Эко". Потом получил предложение поработать в Тюменской
нефтяной компании. На сегодняшний день на ключевых постах в нашем
блоке - выходцы из "Альфа-Эко". Вообще, на рынке известно, что "альфа-эковцы"
- сильные менеджеры. Каждый из нас по-разному понимает одну задачу,
но мы способны двигаться к ее решению вместе. У нас существует коллегиальное
решение вопросов. |
| Ко: Кто
является элитой Вашего блока? |
| В.Т.:
У меня люди не подразделяются на элиту и не элиту. Если
двигаться последовательно по технологии, то сначала это переработчики,
которые обеспечивают качество продукта, потом сбытовики, которые
доводят продукт до заправочного "пистолета". Более-менее разобравшись
с переработчиками, мы сейчас оцениваем сбытовиков, продавцов. Надо
посмотреть: нужны нам нефтебазы, те или иные заправки и так далее.
Произвести селекцию джобберов - кто из них выполняет условия договора,
а кто нет. Сейчас, проработав в ТНК три года, мы понимаем, как работает
профессиональный менеджмент в нефтяной компании. Мы это проходили
на собственной шкуре. В компаниях, которые существуют давно, есть
так называемый "государственный подход". А мне даны полномочия:
если я продаю, то я и принимаю решения. Не то чтобы я такой великий,
а потому что мне это доверено. Ежеквартально отчитываюсь перед акционерами
и они оценивают результаты нашей работы. |
| Ко: При
таком круге вопросов у Вас, наверное, какая-то особая организация
рабочего дня? |
| В.Т.:
Полностью загружен весь рабочий день. И в выходные тоже. Вечером
освобождаемся часов в 9, иногда позже. |
| Ко: Говорят,
что Вы в прошлом профессиональный хоккеист. |
| В.Т.:
Играл когда-то. Вообще, у нас все спортсмены. Вот Герман Хан серьезно
боксом увлекался. Президент - борьбой и шахматами. Сейчас, скажу
честно, хоккеем не занимаюсь, только плаваю. В большой теннис не
играю, больше люблю командные игры - футбол, хоккей. |
| Ко: Вам
не мешает отсутствие профильного образования? |
| В.Т.:
В компании, где я работаю, профессиональный уровень персонала все
время повышается. Например, участием в международных конференциях,
на которых собираются представители всех крупных нефтяных компаний,
серией семинаров, которые организует американская "Техасо" для наших
сотрудников. ТНК - самая молодая нефтяная компания из частных, и
у меня стояла задача повышать свой уровень, работая здесь, а не
заканчивая какие-то курсы за рубежом. Во всяком случае - стремиться
к этому, быть на ступень выше, чем другие компании. |
|
|
